Programme und Projekte scheitern selten überall, sondern an wenigen Stellen: der Architekturentscheidung, die niemand trifft; dem Cutover, den keiner verantworten will; dem Stream, der die anderen aufhält. Dort setzen wir an. Wir arbeiten in Ihrem Team, übernehmen die Leitung oder den kritischen Stream und bleiben, bis jedes unterschriebene Erfolgskriterium abgenommen und das Programm an Ihren Betrieb übergeben ist.
Fast jedes Programm, zu dem wir gerufen werden, sieht im SteerCo gleich aus: Der Bericht zeigt Fortschritt, die Termine werden „gehalten“, das Budget ist „im Rahmen“. Sechs Wochen vor dem Go-live kippt alles zugleich. Nicht, weil jemand gelogen hat — sondern weil niemand festgelegt hat, woran Erfolg eigentlich zu erkennen ist.
Die letzte Zeile ist leer, weil sie in den meisten Berichten nicht existiert. Genau dort setzt unser Modell an.
„Wir sind bei 80 Prozent.“
Seit vier Monaten. Fortschritt wird in erledigten Aufgaben gezählt, nicht in Ergebnissen, die jemand abgenommen hat und nutzen kann.Die Architekturentscheidung liegt beim SteerCo.
Seit drei Sitzungen. Niemand fühlt sich zuständig, jeder wartet auf den anderen, das Team baut derweil auf einer Annahme.Der Dienstleister liefert nach Vertrag.
Nur nicht das, was das Projekt braucht. Das Statement of Work stammt aus einer Zeit, in der das Ziel ein anderes war.Die Fachbereiche haben „keine Kapazität“.
Für Tests, Abnahmen, Datenbereinigung. Das Projekt hängt an Menschen, die nie im Projektplan standen.Der Cutover-Termin steht — der Rückweg nicht.
Es gibt einen Go-live-Plan, aber kein Abbruchkriterium, keine Rollback-Probe und niemanden, der die Entscheidung um 3 Uhr nachts trifft.Jeder Stakeholder meint mit „Erfolg“ etwas anderes.
Der Vorstand denkt Termin, der CIO Stabilität, der Fachbereich Funktion, der Betrieb Übergabe. Keine dieser Definitionen steht irgendwo.Fünf Stufen, ein Prinzip: Bevor wir steuern, legen wir mit allen Beteiligten fest, woran der Erfolg dieses Programms zu erkennen ist — messbar, abgenommen, mit Datum. Stufe zwei ist der Kern. Alles danach ist Steuerung gegen diese Kriterien statt gegen einen Plan, der beim Kick-off noch stimmte.
Zwei bis drei Wochen im Projekt, nicht darüber: Gespräche mit Team, Fachbereichen, Dienstleistern, Sponsor. Wir halten Statusberichte gegen Arbeitsergebnisse und finden die Stellen, an denen das Programm wirklich hängt.
Lagebild · Neuralgische StellenMit Sponsor, CIO, Fachbereich und Betrieb: Was muss am Ende wahr sein, damit dieses Programm ein Erfolg war? Je Kriterium ein Messwert, ein Abnehmender, ein Datum. Was nicht auf diese Liste kommt, wird nicht gebaut.
Erfolgskriterien-Karte · UnterschriebenPlan, Umfang, Verträge und Rollen an den Kriterien messen. Was nicht beiträgt, wird gestrichen oder verschoben. Offene Entscheidungen bekommen einen Entscheider und ein Datum — nicht einen Tagesordnungspunkt.
Bereinigter Plan · EntscheidungsregisterWir übernehmen Leitung oder den kritischen Stream und sind dort präsent, wo es kippt: Architekturentscheidung, Dienstleister-Eskalation, Testabnahme, Cutover. Der SteerCo sieht Kriterien-Status, nicht Aufgaben-Prozent.
Kriterien-Status je SitzungEin Kriterium ist erfüllt, wenn der Abnehmende es bestätigt hat — nicht, wenn das Team fertig ist. Sind alle erfüllt, geht das Programm an Ihren Betrieb, dokumentiert. Wir bleiben, bis es ohne uns läuft.
Abnahmeprotokoll je KriteriumDie Erfolgskriterien-Karte ist das eine Dokument, das den SteerCo durch das ganze Programm begleitet. Links das, was in Projektaufträgen üblicherweise steht. Rechts das, was wir daraus machen, bevor wir steuern.
Die Karte wird beim Kick-off der Neuausrichtung von Sponsor, CIO und den Abnehmenden unterschrieben. Änderungen am Ziel sind erlaubt — aber nur als Änderung an dieser Karte, sichtbar für alle.
Wir sind nicht überall im Programm gleich präsent. Wir sind dort, wo Erfahrung sagt, dass es entscheidet — und übernehmen an diesen Stellen selbst, statt zu beraten.
Unterschrieben, bevor gebaut wird. Nachverhandelt, sobald sich das Ziel ändert — nicht still angepasst.
Eine Person, ein Datum, eine Begründung. Wir bereiten sie vor und holen die Entscheidung ein — auch gegen den Wunsch, sie zu vertagen.
Statement of Work gegen Kriterien prüfen, Eskalation führen, Nachträge verhandeln. Der Dienstleister liefert, was das Programm braucht.
Go/No-go mit schriftlichem Abbruchkriterium, geprobter Rollback, benannte Entscheider für die Nacht. Wir sitzen mit am Tisch.
Kriterien-Abnahme durch den Betrieb, nicht durch das Projekt. Wissenstransfer mit Nachweis. Erst dann gehen wir.
Beide gegen unterschriebene Erfolgskriterien gesteuert. Anonymisiert; Referenzgespräche nach Vor-Qualifikation.
Sechs Streams — AD, Server, Client, Netz & Applikationen, Exchange, Remediation. Neue ESAE-Tiering-Architektur, PAWs mit SmartCard für alle Domain-Admins, 300 DMZ-Server gehärtet, krbtgt-Reset gegen Golden/Silver Ticket.
Insourcing-Strategie, Governance-Framework, CI/CD mit GitLab und Anbindung an Microsoft Entra ID, 73 Workloads in drei Tiers, Team von 23 FTE, 25+ KT-Workshops, Hypercare mit simulierten Incidents. Budget gehalten.
